ibm电脑刷新键在里-(ibm电脑刷新键在里面没反应)

内容来源：2018年6月16日至17日，混沌大学创始人李善友教授在上海举办了一年一度的超级课程。这三种思维模式集中在两天内，每年刷新一次底层操作系统。6月16日下午，笔记侠柯洲亲自为您呈现大课笔记，经主办方审核授权发表。

讲者 |李善友今日笔记侠客 |柯洲

封图设计 |泉十七责编| 嘉琪

第 2261 深度好文章：18068字 | 21 分钟阅读

完整笔记·混沌大课

本文新鲜度：★★★★★口感： 奶酪烤芦笋

笔记君邀请你，先思考：

6月16日，笔记侠整理了混沌大学创始人李善友教授的大课分享笔记，然后精心准备了相关的思维导图和知识卡。大多数侠客都说这很有好处。他们期待着李善友教授更多精彩的内容。

So，你期待着内容的到来，赶紧搬小板凳，拿起笔记本，我们要开始上课~

引言：组织心智

我现在要分享的微软案例主题是组织心智”。

根据创新者的困境，企业陷入创新者困境的主要原因有两个：

在这个个环节组织的心理模式。

《经济变革成长论》作者理查德·尼尔森和西德尼·温特说：

组织通常更擅长在恒定的环境中执行自我维持的任务，而不是应对重大变化。

他们更擅长沿着不变的方向改变，而不是其他类型的改变。

从两条曲线的理论来看，任何企业都擅长走自己熟悉的路，任何企业都不擅长改变另一条路。

因为，在变化中，外部客户将企业困在第一条曲线上；另一个原因是，由于企业的心理模式，企业被困在第一条曲线上。

与外部可见客户(毕竟每天、每个月、每个季度都有单子给企业)相比，心理模式看不见摸不着，无处不在，影响着我们的一举一动。

根据童年、青年、青年、老年，将企业分为几个阶段，并用破局点和极限点两个概念来区分一个企业的几个阶段：

第一阶段：初创期

在初始阶段，最重要的任务是找到破局点，如果找不到破局点，总是在第一级重复。

第二阶段：成长期

一旦突破现场，就会在高曲线上快速前进，可以称之为增长期，但当接近极限时，企业的发展速度已经下降，管理中会出现很多问题。

第三阶段:成熟期(失速期)

当企业发展速度下降时，就会进入成熟期和失速期。

在这三个阶段，第一阶段已经形成了最重要的价值模型。在创业初期，兄弟们依靠创业激情和梦想努力工作。

在成长期，它形成了自己的企业心理模式。克里斯坦森模型被称为资源、流程、利润标准，马云模型被称为愿景、使命、价值观。

然而，任何企业最终都会遇到成熟期、非连续性困境和阿喀琉斯之跟。

此时，原本帮助企业进步、成长的企业文化，却成了限制成长的枷锁。

我们称之为企业心智枷锁”。

从进攻到防守，有各种各样的担忧和焦虑。即使收入和利润都很高，员工数量也很高，在行业中的地位也很高，但他们担心失去、产品和客户、利润率和市场价值，并被董事会杀害。

Netflix的CEO哈斯廷斯说，面对这种情况，大多数企业都会防守，他们必须进取到令人毛骨悚然的境地。

为什么会出现心理枷锁？

就哲学而言，这是一种形而上学的禁闭，或群体思维盲区。

思维边界已经形成，思维边界限制了你，扭曲了你，但在思维边界内，你无法触及思维边界，当然也无法改变它。

因此，尽管外部世界正在发生变化，但一旦我们的心理模式形成，就很难改变。

再次强调：

首先，外部生活环境不断变化，变化趋势越来越差；

第二，一旦形成了企业智，几乎无法改变。

只有与外部生活环境逻辑相一致，你的心理模型才能帮助你取得更好的进步。当他们分裂很长时间，逻辑不一致时，就会出现问题。

由于第一曲线形成的心理模式，限制你不能从第一曲线进入第二曲线的最重要力量。

为什么叫心智模式？

模式这是对客观世界和经验世界的简化。客观世界有太多的数据、信息和知识。如果你反馈每一个信息，整个思维能量是不够的。

必须简化外部世界，简化为简单的模型，这有助于预测未来，这是思维模式和心理模式的作用。

然而，面对不连续性，帮助你做出决定的思维模式已经成为改变道路的唯一重要障碍。

面对不连续性，如果你的眼睛与第一曲线结合，决策者看到的数据是与第一曲线（当前）心理模式一致的数据，而不是与该模式相矛盾的数据。

你只能看到你的心理模式想要看到的东西。

你不知道，你在第一曲线的心理模型中扭曲了世界，你只看到了你想看到的东西。可悲的是，我没有意识到这一点。

理查德·福斯特在《创造性破坏》一书中说：

在不连续性时期，除非企业领导发生变化，引入更新更合适的心理模式，否则原班领导不可能放弃目前的心理模式。

除非原领导改变，改变与未来第二条曲线心理模式一致的人，否则有可能打破曲线。

还有，我说的看字要加引号，因为第一曲线是现在的，真的是肉眼可见的，但是第二曲线是肉眼看不到的，需要用思想去看。

通常人们说眼见为实，你只能看到你看到的东西，你拒绝放弃。

第一，原来的心理模式太难改变了？

然后建立一个新的独立小组

当微软发生变化时，CEO云业务负责人，云业务正是微软重生的新兴业务。

面对不连续性，一个企业总想把自己从第一曲线变成第二曲线，那就是转型。但《领导与新科学》的作者玛格丽·特惠特莉说，75%的组织转型以失败告终。

只有25%的企业能够在短期和长期25%的企业能够在短期和长期增长中取得成效。

正如吴伯凡所说：

组织变革之所以困难，是因为40%的心理模式是自动化的。

因此，不要与心理模式作斗争，特别是不要与群体心理模式作斗争，太难了。

心理模式模糊不清，无法言表，隐藏不露，但它无处不在，没有它，我们什么也做不了。

心智模式是什么？

在组织中，那些可以说不出的东西，一双眼睛就知道怎么想，说不出来，默认action(活动/行动)，称为心理模式。

一旦形成，就很难改变，大多数心理模式也很难用语言来描述。

许多公司用文化和价值观来描述自己的心理模式，只能描述心理模式的一小部分。

江山易改，本性难移。

很少有人能改变心理模式；自我突破很少。

因此，如果你的行业面临第二条曲线，不要认为第二条曲线会杀死你自己，也不要试图将原来的第一条曲线全部转移到第二条曲线。

任何产品都有它的生命周期。一旦它开始生长，让它尽可能长出自己的生命曲线。

不要将第二曲线硬转到第一曲线，也不要将第一曲线硬转到第二曲线。

一家公司的CEO有两个职责：

第一，让核心业务和第一曲线拼命发展，发展到极致，拉长，拉高，去哪里；

同时，亲自带领新组织开辟第二条曲线。

为什么前面加了一个亲自带领？

因为很多CEO说，有了第二条曲线，派一个小团队去试试，就做几次尝试。

如果没有大量的数据证明，CEO我的介入，第二曲线成功的比例很小，因为第二曲线失败的概率很高，如果没有CEO、创始人本人大力推进，第二曲线难。

然而，关键是要表达的是，这两条曲线走自己的路，不要扭曲在一起。一个成熟的组织总是希望在第一曲线的框架内开发第二曲线，或者将第一曲线扭扭曲到第二曲线，希望新旧的机会同时。

这基本上是一条死胡同。只有2%的公司能够实现双重创新。在相同的组织结构、团队和激励机制下，只有2%的双重创新。除非企业建立两个独立的组织，否则它们属于不同的价值网络。

为什么要有两个不同的组织？

由于两个机构的价值网络不同。什么是价值网？价值网。两个不同的机构有不同的价值观，KPI、激励机制不同。

克里斯坦森，创新者的困境，建议用独立的小机构应对新兴的破坏性机遇。

为什么第二曲线不能成功地放在第一曲线上？

如果你想成功，你必须先自宫。这句话说明一个人不可能自宫。

第一曲线应为第二曲线提供保护伞，什么时候可以为第二曲线提供保护伞？

在第一曲线到达失速点之前，可以电脑为第二曲线提供保护伞。当第一曲线未到达失速点时，应开始规划第二曲线。

IBM小型机器从大型机器中丢失，但在下一波中PC为什么机器又重生了？所有其他大型甚至小型机器都没有成功进入个人计算机领域。为什么？IBM能够成功？

IBM秘诀是原来的大型机器总部在纽约，然后IBM在远离总部的弗罗里达州建立独立机构PC除了隔离机器和地理位置外，它还有权从任何供应商购买自己的组件，或通过独立的渠道销售产品，并建立一个与其新曲线相似的成本组织。

大型机器是自己制造、销售和售后服务的，但是PC大家都知道机器是组装的。IBM的PC机器就是这样重生的。

克里斯坦森说了一句非常生动的话，我们需要一个为1万美元的订单感到高兴的机构。

什么概念？

若大型机和PC机器同事在办公室工作，每台大型机器100万美元，50万美元，卖一台大型机器，是100万美元，50万美元的清单。

但每卖一台PC机，才 卖了100万美元的人会怎么看你？

亚马逊贝索斯的《2007年股东信》写道:

在我看来，亚马逊的公司文化为潜力巨大的新业务提供了不寻常的支持。我相信这是亚马逊竞争优势的源泉。

我记得1996年，当我们的图书销售额超过1000万美元时，我们是多么兴奋啊！我们不得不兴奋，我们的图书销售额从0增长到1000万美元。

现在，当亚马逊的一项新业务增加到1000万美元时，整个公司的收入从100亿美元增加到100.1亿美元。

对于我们经营数十亿美元现有业务的高管来说，很可能会嗤之以鼻。但他们不会。他们关注新兴业务 的增

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